最近秋叶的产品工作被用户投诉了：
1.需求从根上还是没理解够，包含的范围判断上就有很大问题
2.跨系统沟通有点问题，主动性不够，整体推动不利
3.作为PM，从一开始就对项目的紧急程度，ddl毫无认知
因为这不是第一次被用户投诉了，已经产生了信任危机，但秋叶改善并不大，我觉得主要不是能力问题，而是自己的同理心问题。
就这个事情，我们紧急做出了对策，秋叶对此还是很积极应对的，电话沟通后组织了多方会议沟通。
事情推动得还算可以，当面说清楚后，危机也就过去了。
秋叶事后主动找我聊了很久，主要有这几个问题：
作为管理者是不是要保护自己的团队成员？
秋叶在这个过程中被客户责备了，我没有保护他。
我的解释有点过于官方了（当然我真是这么想的）：
当然，以上都是基于合理的批评，实际上我和客户有非常友好的沟通，都建立了良好关系。
我以前也保护过自己的团队同学，后来我想，这对于公司是不利的；
我们听取批评，如果确实有问题，不要辩解，我们努力改正问题就好；
我自己总是用最高标准要求自己，我也期望团队是同样标准，用户的责备也是前进的动力。
“爹味”是不是太重？管理者是不是过度参与到产品的具体工作了？
秋叶借用了之前的一个实习同学的视角给我“爹味”的反馈。毕竟，秋叶所经历的管理者很多都是结果管理，不参与过程。
因为之前我在某互联网大厂待过几年，重点学习了如果做好管理，取其精华去其糟粕、去伪存真，形成了自己的一套过程管理的方法。
我认为过程最重要，过程做好了结果是显而易见的。
我引申讲了我们公司，这些年起起伏伏，很大的原因是没有形成公司层面的组织力，过度放权给管理者个人了。
当然，我也感谢了秋叶直言，我也会关注自己的过程管理不要过度。
我的管理风格是怎么形成的？是一直这样么？
确实只是这几年才变成这样的，之前自己的管理也比较生硬。因为读了一些书，有些新的想法，我期望自己成为一个专家、学术型管理者。我带团队先做自己，主要通过自律并以身作则来带动团队，秋叶也觉得这样确实是很难的。
我说我带孩子也是这样的，做好自己，身教胜于言；小杨之前还说我是在公司养孩子。
为什么能做到这样，是因为管理和自己的性格融合才能长期坚持下去，我不想自己成为一个“冷血”的管理者。我对公司有感情，使命感让我想把团队的水平提升上去，做到行业最佳，这样才是自己对公司的交代。
对团队的个人，我是比较认可大家的品性的，所以我从心底愿意用平等和尊重的心态对待每个人，这样在和大家沟通中，才能始终保持平和。
年龄只是一个数字，年龄往往决定了心态，如果心态年轻那么我们就年轻。所以，我始终用成长型的思维看待每个人，认为大家都是可以变得更优秀，我愿意为此付出。我知道这点很难，但没有挑战的工作也就缺少了趣味。
