不少企业于成长进程当中逐渐衍生出管理大于经营目标的反常状况，这类迹象乍一看，仿佛是企业对内部秩序相当看重，可是事实上，经营目标却被置于次要地位，甚至在一些情形下被舍弃，在企业的各个业务环节里，都能找到这种现象的典型表露。
当前最为突出的，是流程冗余极大损耗落地效率这一状况。众多企业基于规避管理风险的考虑，搭建了层层交错的审批链条。以采购几万元的生产物料为例，先是需经部门申报，接着行政核验，之后财务初审，再是分管领导签字，最后总经理终审等等五个以上环节。倘若碰到核心审批人出差未在岗，整个供应链流程就会陷入停滞达一周以上。
一线销售团队，在跟进百万级客户个性化定制需求之际，若走客户方案调整流程，就得填写十多份制式表单，并且要横跨策划、生产、售后这三个业务部门去进行签批。常常是等所有审批都完成了，竞品却已然抢先一步与客户签订了合约，预设的营收目标还没开始推进就提前落空了。
接着是考核导向同经营成果彻底脱离，把管理指标当成核心追求，部分制造业的工厂班组里，月度生产合格率稳定在98.5%，完全足以满足出货要求，可是，却强行给工人增设“车间巡检打卡满30次/天”这个毫无关联的考核项目，这样一来，工人不得不把大半精力花在跑点打卡以凑够次数上，结果因分心致使操作精准度降低，最终当月出货延期，拖垮了经营交期目标。
此外，存在这样的互联网公司运营团队，它的年度KPI里，六成是像内部文档规范、团队团建次数以及Meeting纪要完整性此等纯粹的管理指标。一线运营员工为了能拿到全额绩效，将精力全耗费在补月报排版与凑团建人数上，原本该完成的用户增长目标被彻底搁置。结果待到年末，用户规模不但没增长，反而流失了近15%。
资源锚点朝着管理成本全面倾斜，从而挤兑经营投入，这成了这类现象的典型呈现，不少经营才刚有起色的中小企业，宁愿耗费数十万去采购构筑堆砌起来的豪华 OA 管理系统，还另外增设三个专门用以负责跟踪流程执行以及巡检内部制度落地情况的管理岗位，整个年度，在内部管控类花销方面占据了总成本的三成还要多，却把原本规划妥当准备投入到新产能升级、精准市场营销推广的预算削减了一大半。
该管理层，手中把控研发部门之权责，却对提升产品市场竞争力这一核心经营目标置若罔闻，反倒将大量资源投入内部职级体系评级与复杂的员工团建 IP 打造等此类非增值管理事项之中。最终，新款迭代产品因研发预算出现缺口，上线时间足足延迟半年，错失了整个行业的政策红利窗口期。
再者，问题归因的方向发生了走偏现象：在经营领域，一旦出现目标偏差，并非优先从市场环境以及产品竞争力等层面去探寻缺口，而是一律把责任归结到管理执行不到位的方向，动不动就抢先出台全域强化管控的文件，哪怕是因为市场大环境波动进而导致订单自然下滑的状况，管理方的第一反应并非调整经营策略以适配当前现状，反倒径直给一线销售增添更加严苛的拜访考勤、工作日志每日审核等多项管理规定。这原本的意思是，要凭借抓管理去填补缺口，从而实际上却致使一线员工充沛的精力被这些毫无成效的管控活动全部占据，根本没有办法腾出时间去开拓全新的客户线索，进而使得经营缺口变得越来越大，最终同最开始预先设定的经营目标完全背道而驰。
由此可见，企业经营状况越发糟糕，一线员工因无暇顾及新客户线索拓展，致使业务增长受限，然而管理方仍执着强化管控，未意识到问题关键所在，这种错误归因与管理方式，令企业在市场中渐渐失去竞争力，距原本期望达成的经营目标越来越遥远，陷入一种恶性循环，严重影响企业可持续发展。
企业经营的本质，是在不确定中找到确定的增长路径。中小企业在创局、破局的过程中，更需要系统思维与实战方法。本文仅作经验分享与思路启发，如需结合自身现状做更深度的梳理与探讨，我们愿以专业视角，与您共同厘清方向、优化路径，陪伴企业稳步成长。
